---

La réponse à cette question est évidente pour un théoricien : il faut trouver le bon équilibre entre le management directif et le laxisme.

Il s’agit d’un tout autre problème dans la vie réelle.

Un manager peut avoir une idée précise de l’objectif à atteindre (ce qui est même plus que souhaitable) et avoir une idée tout aussi claire du chemin pour y arriver. Cela fonctionne souvent ainsi également dans une relation client fournisseur : le client, lorsqu’il sait très précisément ce qu’il souhaite a souvent une idée tout aussi précise des modalités pour y parvenir et c’est souvent un problème.

Si l’on confie une mission à une personne ou organisation, ce n’est pas toujours par simple manque de temps ou de rapport qualité prix; c’est aussi que parfois les personnes à qui l’on confie les missions disposent de certaines compétences, d’expérience, voire d’expertise.

Le problème est d’autant plus délicat lorsque le manager à l’origine de la demande est compétent. Cela peut surprendre mais le fait qu’une préconisation méthodologique soit intelligente et adaptée ne la rend pas pour autant pertinente si elle émane de la personne qui fixe les objectifs.

En effet, en matière d’objectifs, il existe trois concepts liés par un rapport de hiérarchie : la finalité, le ou les buts et enfin les objectifs.

Ces concepts répondent aux questions « Pourquoi ? » et « Quoi ? », mais certainement pas à la question « Comment ? ».

 

Il faut dissocier les objectifs du chemin pour les atteindre comme il faut dissocier le « comment » du « quoi ».

La première raison est une question de responsabilité. Un manager ne peut pas exiger à la fois qu’une personne atteigne des objectifs tout en  imposant une méthode, quelle qu’elle soit, aussi efficace soit elle. Il faut choisir entre le Taylorisme et le management.

La seconde raison est plus factuelle et tout autant justifiée. Toute personne qui a une certaine expérience développe ses propres schémas d’action et, dès lors bien entendu que l’on  parle de personnes compétentes voire expertes dans un domaine donné, il est toujours plus efficient de laisser faire un spécialiste que de lui imposer une méthode ou une procédure à laquelle il n’est pas habitué voire qu’il n’affectionne pas. Le temps de l’optimisation et de l’adaptation des méthodes n’est pas celui de l’action. C’est après l’action que l’on fait un point et que l’on décide d’améliorer la procédure. Planifier une action avec une procédure nouvelle qui ne résulte pas d’une adaptation suite à un retour d’expérience mais d’une directive du « donneur d’ordre » constitue un risque qui met en péril les objectifs. L’expérimental et la production sont deux domaines distincts.

La meilleure solution consiste donc à prendre un risque: à faire confiance.

La peur n’est que le premier cap à passer, il faut aussi vaincre la frustration et enfin l’égocentrique adage du top manager expérimenté : « Ma solution étant efficace, fiable et simple il n’est pas question qu’un petit prétentieux me sabote mon projet. D’autant que je suis le seul à maîtriser l’ensemble du contexte et à savoir précisément où il faut aller. ».

Un exemple de mauvaise pratique managériale découlant du non respect de ces principes peut être trouvé lorsqu’un manager reproche à un cadre de n’avoir pas atteint son objectif alors qu’il lui a imposé la méthode pour y parvenir. Pire, un manager qui demande à un cadre de changer de procédure en cours de mission, puis, voyant que les objectifs ne sont pas atteints, lui reproche de ne pas avoir rempli son obligation de résultat et de ne pas avoir eu la présence d’esprit d’appliquer une autre méthode. La mauvaise foi étant une attitude plus répandue que le bon sens, il faut faire front face à la confusion entre l’obligation de moyen et l’obligation de résultat, pour ne pas dire entre « le beurre et l’argent du beurre ».

Management à la con .com