Ce mois ci je vous livre une anecdote toute fraîche qui a permis il y a quelques semaines à un manager membre de son comité de direction de faire adopter à l'unanimité moins une voix une mesure néfaste.

 

Cet anecdote a une portée universelle car elle est transposable en méthode de management à la con et car elle s'appuie sur des comportements tout à fait naturels pour des managers non avertis (ou non paranoïaques).

 

Contexte (assez classique):

Le groupe impose l'instauration de (nouvelles) méthodologies organisationnelles et l'utilisation d'outils communs. Attendu que chacun applique une méthode personnelle et qu'aucun outil n'est commun, il s'entend donc que la plupart des équipes vont devoir changer leurs habitudes. Et chacun sait la réticence naturelle des collaborateurs (dont les managers) pour le changement.

Un manager manipulateur (non, ce n'est pas un pléonasme) décide donc d'agir pour préserver la constance de son environnement. Son équipe utilise un outil très spécialisé à son activité (pas le meilleur, pas depuis très longtemps, pas de la meilleure manière, mais ils l'utilisent) et totalement inadapté aux activités des autres équipes et, vous avez deviné, il va parvenir à faire adopter l'outil à l'ensemble du groupe.

 

La méthode:

 

Cette méthode comporte deux phases

 

 

C'est la clé de cette méthode de management à la con. La finesse de la préparation consiste en l'adaptation de la posture selon la personnalité des protagonistes.

 

Auprès de tous : on vente les vertus de la "solution".

 

Avec les plus dilettantes et les sensibles à la flatterie :  Les convaincre que

le monde sera plus joli et surtout reconnaissant grâce à leur contribution à l'adoption de la "solution" la plus simple (simple et simpliste sont des synonymes pour certaines personnes) et la plus logique  (le choix qui consiste à ne rien faire est souvent le plus logique pour certaines personnes). 

 

Avec les réfractaires ou ceux qui doutent: d'une part on insiste sur le caractère provisoire du futur choix et d'autre part on demande (de manière plus qu'insistante) à ce que "la solution" soit utilisée , ne serait ce que dans l'environnement où elle est appliquée actuellement, "parce qu'il faut bien avancer en attendant la prise de décision". En pratique, la méthode de persuasion qui a été choisie pour cet exemple réel, est que le manager manipulateur a refusé de fournir les éléments nécessaires à l'autre manager, en argumentant qu'il est inutile de fournir des informations qui sont déjà présentes dans un outil informatique existant et qu'il suffit d'aller les consulter. Le manager se trouvant en carence concernant des informations opérationnelles majeures a cédé et a accepté d'aller rechercher lui même provisoirement les informations dans l'outil préconisé. L'efficacité de cette méthode repose sur le camouflage du piège. Le manager piégé a accepté "d'utiliser" l'outil d'un autre pour aller y chercher des informations majeures pour lui, un peu comme un animal affamé se décide à entrer pour la première fois (de trop) dans un piège dans lequel de la  nourriture a été déposée. Tant que le piège ne s'est pas refermé (ce sera pour plus tard), il n'a pas compris qu'il s'est fait berné.

 

Avec les plus malléables et les naïfs: Leur faire croire que la solution vient d'être choisie par les plus réticents. Le fait que les plus réfractaires aient été "convaincus" rassure et satisfait ceux qui n'aiment pas les conflits.

 

Il existe donc trois points clés lors de cette phase préparatoire : En premier lieu, différencier son comportement selon la typologie des acteurs ; en second lieu, duper les réticents en les amenant à utiliser la "solution"; et enfin duper les plus naïfs en leur faisant croire que les réticents ont été convaincus. 

 

 

 

Si la préparation a été menée avec soin, la phase décisionnelle n'est plus qu'une formalité.

 

Lors de la réunion des décideurs (en l'occurrence un comité de direction), il convient alors de "confirmer" la "décision" prise "de fait" unitairement par chacun. "Tout le monde ayant choisi d'avoir recours à LA solution, il n'y a plus de sujet". Si le réticent dupé a le courage et la lucidité de s'opposer, il faudra alors argumenter qu'une nouvelle discussion sur le sujet serait une perte de temps. Si le/les réticents s'offusquent parce qu'ils n'ont pas "choisi cette solution", il faut alors insister avec un maximum de mauvaise foi en plaidant le malentendu. 

Ce qu'il y a de génial avec l'argument magique du malentendu c'est que d'une part ceux qui se croient dupés ne peuvent pas le prouver et d'autre part que les autres gardent leur confiance dans le/les "managers à la con" qui ont recours à cette méthode.

 

 

 

Cette méthode de management à la con peut sembler simpliste mais je vous assure qu'elle est redoutable. Dans le cas évoqué, elle a fait en sorte qu'un comité de direction décide (à l'unanimité des voix moins une) l'adoption d'une solution complètement inadaptée à la problématique.

Heureusement, dans cet exemple particulier, il s'avéra que les membres du comité de direction (tous sauf deux) ont, en essayant la solution, découvert par eux-mêmes qu'elle était inadéquate et la décision a été tacitement annulée (pour ne pas dire étouffée). C'est plutôt rassurant; leur excès de confiance en l'un des leurs n'a pas porté de préjudice malgré la malignité de ce dernier. Les membres des comités de directions sont capables de réagir et de s'adapter face à leurs choix antérieurs et la confiance reste une grande qualité.

 

Il convient donc d'être confiant, vigilant et réactif.

 

 

Management à la con .com