La carrière de chacun (manager ou non) peut être observée comme une succession d’activités (ou de taches ou de missions) avec pour chacune une évaluation graduée entre échec et réussite. Ces résultats (réussites ou échecs) peuvent être collectifs ou individuels. De plus un même projet peut constituer un échec sur un certain plan (financier par exemple) et une réussite sur un autre plan (relationnel par exemple). Néanmoins, pour chaque mission, on a toujours un sentiment majoritaire : on en ressort plus fier ou non.

Notre manière de gérer ces résultats unitaires est déterminante pour la progression de notre carrière. En effet il est très important de faire un « débriefing », personnel ou collectif suite à chaque mission.

Ce temps donné à l’analyse et au recul permet de mesurer les progrès, de prendre des décisions, de définir de nouveaux indicateurs et de communiquer.

Les succès et les échecs doivent être traités différemment mais avec un intérêt identique.

Le sujet de cet article concerne tout particulièrement le traitement managérial des projets qui ont échoué.

Sous couvert de la fausse bonne intention qui consiste à analyser un problème pour ne pas le reproduire, beaucoup de managers se lancent au moindre problème dans une chasse au coupable. Il s’agit bien entendu d’une pratique de management à la con.

La recherche du coupable est valorisante pour le manager, au niveau de l’image de soi, car il s’auto investit d’une mission d’enquête et de recherche de « la » « vérité ». Elle est tellement gratifiante d’ailleurs que bien souvent, la seule identification (souvent sommaire) du responsable suffit à sa quête de justice et que le traitement de l’échec s’arrête alors à une phrase du type « décidément il ne comprendra jamais celui là ». C’est-à-dire que le plus souvent, aucune décision n’est prise en vue d’améliorer le résultat ni le déroulement des projets à venir.

De plus, comme l’enquête désigne toujours les mêmes responsables, les investigations sont de plus en plus rapides et de moins en moins objectives.

L’organisation consomme de l’énergie au « débriefing » mais dans ce cas l’énergie est dépensée en dénigrement, au détriment de l’amélioration.

Même lorsque c’est exact et que les projets échouent à cause du comportement ou de l’incompétence de certains (la cause d’un échec est très souvent humaine) il est tout à fait stérile de s’arrêter là et encore pire, de punir. Les travailleurs ne sont pas les enfants de leurs managers et ils n’ont pas à être punis en cas de bêtise.

La compétence n’est pas innée, elle s’acquiert et s’enrichit par de la formation, des modèles, de l’expérience et des conseils. Lorsqu’un collaborateur est dans l’incapacité de faire évoluer ces compétences, le problème peut être traité avec respect et intelligence. C’est dans les situations difficiles que se dévoilent les managers d’exception.

L’incompétence, sauf celle des managers, ne me semble pas une cause fréquente d’échec des projets. Les problèmes sont souvent humains mais la plupart du temps ils sont d’origine comportementale, relationnelle ou culturelle : démotivation, guéguerres de services, luttes et enjeux de pouvoir, conflits d’intérêts, peurs, inimitiés, incompréhensions, culture de l’échec ou du conflit, …

Dans ces cas fort nombreux et fréquents, c’est bien la compétence du management qui peut faire la différence.

Et puis il y a les causes externes : Un partenaire (fournisseur ou client) qui fait défaut, la conjoncture économique, un changement brutal (radical et imprévu) de stratégie, …

Certains de ces cas peuvent aussi être gérés et anticipés, par une gestion des risques.

La conduite de projet fait partie des taches du manager. Quels que soient l’envergure et les enjeux d’un projet, le bilan est une étape indispensable qu’il ne faut pas laisser aux mains de managers à la con.